本報記者 趙學毅

    “一個企業在成長的過程中，如果不去干預它，它就會瘋長，效率會降低，管理者要對企業進行‘剪枝’，像果樹剪枝一樣。”

    5月28日，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平，萬科集團創始人和董事會名譽主席、萬科公益基金會理事長王石，北京大學教授、清華大學全球產業研究院首席專家何志毅共話中國企業的三精管理之道。宋志平開門見山，做出上述表示。在他看來，我國經濟從高速增長進入高質量發展，企業家要回歸本源，按照常理做企業，企業管理應做到組織精健化、管理精細化、經營精益化。

    企業成長要不停“剪枝”

    “企業在成長過程中，一方面企業的邏輯是成長的邏輯，必須讓它長大；另一方面，在成長過程中，我們要進行‘剪枝’，像果樹剪枝。我覺得萬物原理是一樣的，企業也需要‘剪枝’。”談及組織精健化，宋志平表示，組織精健化里有“四化”，包括治理規范化、層級職能化、平臺專業化、組織精干化。

    宋志平認為，治理規范化、層級職能化對企業來說非常重要，好的公司一定是治理規范。企業做大了以后，每一個層級要有不同的職能。

    平臺專業化方面，則是讓企業長期地、專業地、務實地去專注主業經營，通過長跑，企業就能成為這個細分領域里的頭部。“如果讓企業什么都做，做多面手，那企業很可能一個也做不好。所以，我希望企業做‘單打冠軍’。事實證明，像北新建材、中國巨石、南方水泥、凱盛科技等等，這些企業都做成了一個領域里的單打冠軍，都做到了世界第一位。”宋志平表示。

    組織精干化則是需要企業不停地“剪枝”，要控制層級，要控制機構、家數，還要控制人員，要讓企業真正地瘦身健體，提質增效。

    精者質量

    細者成本

    談及企業管理精細化，宋志平認為，“精者質量，細者成本”非常重要，不管技術多么高，不管處于什么樣的新經濟，如果企業忘記了質量和成本，企業就會失敗，任何技術都救不了。

    宋志平表示，管理精細化主要有以下四點：

    一是管理工法化。他舉例說，寧德時代電池做得最好，技術很高，其實最重要的是其管理用了一套工法——極限制造。寧德時代要求缺陷控制率控制在十億分之一，才能夠保證其電池不出故障。宋志平介紹說，因為寧德時代1.7秒鐘出一個電芯，兩分半鐘出一個汽車的電池包，這么大規模的生產，必須保證電池不能發熱，不能燃燒爆炸，這樣才能夠有市場。

    二是成本對標化。一個企業里邊誰做得好才能和它對標，來降低成本，這其實是數量對比的一種管理方法。

    三是質量貫標化。質量管理不是嚴和寬的問題，是有沒有方法的問題，把一套國際標準給它貫了進去，稱之為質量貫標化。

    四是財務穩健化。企業要追求有利潤的收入，追求有現金流的利潤。企業的現金流量表里最重要的是經營活動性現金流量凈額，經營活動里有沒有現金流量凈額是企業是否真正賺到錢的標志。宋志平進一步強調，企業出問題多是出在現金上，資金鏈斷了，企業才最終死亡。

    經營精益是競爭關鍵

    隨著經濟環境的不斷變化，企業有了精健的組織、精細的管理仍遠遠不夠，還要學會從管理到經營的精益化，要在經營上做出正確的選擇。宋志平表示，在諸多不確定性中，企業能做出正確的選擇，這不再是管理的問題，而是一個經營的問題。

    在經營精益化方面，宋志平提出，要業務規核化、創新有效化、市場細分化、價值最優化。

    業務規核化是要求企業必須構造自己的核心業務，非核心業務或不賺錢的業務立即減掉，不要讓它有“出血點”；創新有效化是企業增強經營競爭力和活力的核心，創新最重要的是要有效、有目的和有質量；市場細分化是指在企業過剩、產品過剩時，企業應該轉型而不是轉行，在原來行業里邊，進行市場細分，產品細分；價值最優化具體是指企業能合理定價，能掌握定價權，而非被動地去適應定價。

    宋志平提出“價本利”，“如果企業通過大規模生產，出現庫存并占用了大量的流動資金，企業就應該穩定價格，降低成本，取得利潤，能保量就保量，保不了量就要適當減量。”

    “僅靠經驗做不好企業，管理從來不是無師自通的，企業家必須學習，且要系統地學習。”在這場巔峰對話期間，宋志平還強調，我國要加大工商管理的培訓力度，工商管理要更加貼近實際，解決企業現實中遇到的難點、痛點，從而為企業真正創造價值，為企業家創造價值。

（編輯 田冬 才山丹）