證通電子從家族式企業(yè)管理模式向現(xiàn)代成熟企業(yè)的蛻變，為上市公司的高質(zhì)量發(fā)展作出示范。

    證通電子董事長(zhǎng)曾勝?gòu)?qiáng)介紹，他的家族成員較多，為解決大家的就業(yè)問題，在1993年創(chuàng)立了證通電子，公司的管理層和關(guān)鍵崗位基本由他的親戚和同學(xué)擔(dān)任。但隨著公司發(fā)展壯大，家族式企業(yè)管理模式的弊端逐步顯現(xiàn)。礙于人情，公司的管理相對(duì)薄弱，制度建設(shè)較難。

    2007年，證通電子在深交所中小板上市后，曾勝?gòu)?qiáng)開始有意識(shí)地讓親戚朋友逐步退出公司的治理和經(jīng)營(yíng)。證通電子開始按照上市公司的治理標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整組織架構(gòu)，設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等現(xiàn)代化企業(yè)治理架構(gòu)。董事會(huì)成員中，有2名董事來自證通電子事業(yè)部的一線管理層。“這些人員的配置考量了監(jiān)管要求，也考慮了他們的專業(yè)知識(shí)背景，以及時(shí)下的業(yè)務(wù)發(fā)展情況。”

    經(jīng)營(yíng)管理層面，證通電子從外部引進(jìn)大批中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人才，高管團(tuán)隊(duì)均為職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，且均為具備專業(yè)技能和知識(shí)面廣的復(fù)合型人才。曾勝?gòu)?qiáng)表示，這樣的安排，有利于制定客觀公正、切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)管理決策。

    業(yè)務(wù)管理層面，證通電子實(shí)施事業(yè)部制度。各個(gè)事業(yè)部均有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是一個(gè)獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心。公司總部對(duì)事業(yè)部的授權(quán)和審批制定了標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)、權(quán)、利匹配，又通過梳理和改進(jìn)項(xiàng)目管理的流程體系，推進(jìn)信息化建設(shè)，提升管理效率。曾勝?gòu)?qiáng)認(rèn)為，這讓公司在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)反應(yīng)靈活，能快速調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品及業(yè)務(wù)流程，安排業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部署。

    曾勝?gòu)?qiáng)稱，上市公司治理水平的提升離不開控股股東的穩(wěn)定。“實(shí)際控制人的資金安全是上市公司穩(wěn)定發(fā)展的重要指標(biāo)。”