18個月的過渡期，也是基金子公司轉型的磨合期。其實在更早之前，基金子公司就已開始謀求轉型，一方面是為了賺更多的利潤，一方面是已經意識到通道業務占比過高帶來的風險。

    近些年，基金子公司頻頻爆出違約、爆倉等風險事件。在業內人士看來，由于凈資本金的原因，子公司的風險被放大，實際上，基金子公司的風控體系已經逐漸成熟。

    國泰元鑫資產總經理梁之平指出，控制風險實際上就是提高自身的能力，公司風控合規體系先后經歷了三個階段。第一階段是在2013年5月到2014年5月，風控體系從無到有，主要工作是定原則、組團隊、搭構架、建流程。第二個階段是2014年6月到2016年2月，這階段的主要任務是在行業高速發展的大背景下，既要抓住機遇快速發展，又要保持定力，完善風控合規體系，核心工作是補齊短板、完備架構、提升效率。第三個階段就是從2016年3月到現在，主要任務是面對行業監管環境的突變質變，前瞻布局、積極應對、夯實基礎。

    在梁之平提出的國泰元鑫10條風控合規準則中，最重要的就是明確金融的核心要義是風險管理。“金融企業能力的提升，其核心就是風險管理能力的提升，不過實際的情況往往是螺旋式上升，不大可能一蹴而就。”

    梁之平舉例說明，如同10米跳臺跳水，對普通人而言是十分恐懼的事情，但對于專業跳水運動員而言，只是日常訓練的一個項目。金融企業要有自我診斷的能力，知道自己的風險管理水平在哪里，既不能看什么都是風險，也不能無知無畏，剛學會跳水，就去挑戰10米跳臺。

    梁之平認為，金融機構開展業務可以按照分類分級的原則進行風險控制。對于成熟型業務，只需要按照行業成熟的標準和程序去做，只需在過程中避免自認為水平比別人更高，而忽略程序或隨意變動標準。對于創新型業務，可以鼓勵團隊去嘗試，但前提是團隊有足夠的能力；同時要允許試錯，給予一定的風險容忍度。對于前瞻性業務，公司應建立一套孵化器機制。“有一點必須明確，金融從業人員注定要與風險相伴隨，不必將風險視為洪水猛獸，關鍵是大膽假設，小心求證，要敢于嘗試，也要學會及時止損。”