如果說(shuō)在今年全球經(jīng)濟(jì)低迷中還有什么值得看的行業(yè)，零售業(yè)在2023年的變遷無(wú)疑值得關(guān)注——多家大賣場(chǎng)撤店甚至倒閉、尋求收購(gòu)，而新零售代表則逆勢(shì)加速開店。時(shí)代變遷、新老交接，在大模型、chatgpt的熱浪里，零售這么看似不性感的行業(yè)正在進(jìn)行著一場(chǎng)大變局。這是關(guān)心經(jīng)濟(jì)發(fā)展、關(guān)注投資的人士所喜聞樂見的：有商戰(zhàn)可打，正說(shuō)明這個(gè)行業(yè)的活力，打來(lái)打去最終受益的消費(fèi)者和行業(yè)。

    尤其是對(duì)戰(zhàn)雙方并非完全屬于一個(gè)物種的時(shí)候。

    在世界零售市場(chǎng)上，沃爾瑪無(wú)疑是市場(chǎng)中絕對(duì)的佼佼者，而沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店更是沃爾瑪這些年會(huì)員零售業(yè)態(tài)的急先鋒，不少零售企業(yè)都以學(xué)習(xí)山姆為目標(biāo)，然而就在最近山姆卻宣布要把盒馬作為在中國(guó)的唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為什么山姆會(huì)如此看待盒馬？盒馬又憑什么讓山姆感到威脅？

    盒馬已成山姆的唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

    據(jù)路透社報(bào)道，兩名知情人士透露，沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜在內(nèi)部會(huì)議中表示，盒馬是沃爾瑪旗下山姆會(huì)員商店在中國(guó)的唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其中一名知情人士補(bǔ)充道，唯一并不意味著只有這一家對(duì)手，而是指盒馬憑借其創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)方式，唯一有潛力對(duì)山姆會(huì)員商店構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)威脅。1996年，山姆會(huì)員商店中國(guó)首店在深圳開業(yè)。截至2022年12月，山姆在中國(guó)25家城市擁有44家門店。

    與山姆傲慢的姿態(tài)相比，盒馬的回應(yīng)則顯得謙虛的多，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的報(bào)道，盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅回應(yīng)稱，盒馬一直在努力，不斷創(chuàng)新和改變，虛心向國(guó)際零售業(yè)前輩學(xué)習(xí)。“因?yàn)槲覀兊慕?jīng)營(yíng)理念，快速學(xué)習(xí)和應(yīng)變能力，盒馬也得到國(guó)際同行的認(rèn)同，或許現(xiàn)在我們還小，但未來(lái)一定有趕超的機(jī)會(huì)。”而據(jù)財(cái)經(jīng)網(wǎng)的報(bào)道，盒馬于2020年開始開設(shè)“盒馬X”會(huì)員店，目前共有9家門店，其中6家位于上海，與盒馬鮮生和盒馬奧萊“三駕馬車”并行。

    不過雖然雙方高層還算克制，但實(shí)際上兩者的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)全面啟動(dòng)，根據(jù)東方網(wǎng)的報(bào)道，盒馬正式精選了近百款商品，定期更新“移山價(jià)”，把價(jià)格打下來(lái)。無(wú)獨(dú)有偶，根據(jù)上海人最受歡迎的社區(qū)籬笆論壇的網(wǎng)友反映，在盒馬的“移山價(jià)”出來(lái)之后不久，山姆正式開始“殺馬”，針對(duì)爆款產(chǎn)品立刻推出更低價(jià)。不過也有細(xì)心的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，似乎山姆的價(jià)格更低，但很多同類品牌，盒馬的用料更足更好。

    站在市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，山姆號(hào)稱無(wú)敵的寂寞，甚至看不上中國(guó)的超市企業(yè)，那種高高在上的姿態(tài)顯得非常明顯，但是實(shí)際上看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一推出低價(jià)產(chǎn)品立馬跟著降價(jià)，只能說(shuō)格局并不算高，但也從另一個(gè)側(cè)面證明了，山姆真的已經(jīng)把盒馬當(dāng)作了與自己有一戰(zhàn)之力的對(duì)手。也就在這你來(lái)我往的交鋒之中，中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)的一場(chǎng)市場(chǎng)心智爭(zhēng)奪戰(zhàn)正式開打，雙方的火藥味可謂是相當(dāng)濃郁。

    我們到底該如何看待這件事？山姆盒馬大戰(zhàn)究竟該怎么看？盒馬憑什么讓山姆感到威脅？

    山姆盒馬大戰(zhàn)該咋看？盒馬又憑什么讓山姆感到威脅？

    面對(duì)著火藥味十足并且不斷升級(jí)的山姆、盒馬大戰(zhàn)，我們到底該如何分析者長(zhǎng)期全面的商戰(zhàn)？盒馬又憑什么讓山姆感到威脅？

    首先，靠疫情紅利全面崛起的山姆及其背后的會(huì)員零售。說(shuō)起山姆的崛起，相信很多人都不陌生，特別是上海的朋友，山姆的成功可謂是底蘊(yùn)和機(jī)遇缺一不可，也正是這些年的高速發(fā)展，讓山姆逐漸成為了市場(chǎng)的佼佼者，那么山姆到底是如何崛起的？以及其背后的會(huì)員零售業(yè)態(tài)又是如何發(fā)展的呢？

    李大釗說(shuō)“人類橫著看就是社會(huì)，縱著看就是歷史。”而山姆在中國(guó)的成功其實(shí)也是這兩方面共同的結(jié)果。

    縱覽世界零售的發(fā)展歷程，沃爾瑪開創(chuàng)了超市零售業(yè)態(tài)的新篇章，1962年，沃爾瑪正式成立的時(shí)候就徹底顛覆了大多數(shù)商店的零售業(yè)態(tài)，由之前百貨商店式的交易方式轉(zhuǎn)化成為了超市賣場(chǎng)模式，在美國(guó)各州的高速公路口最便宜的路段開設(shè)商場(chǎng)，用超市業(yè)態(tài)徹底取代的百貨商店業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)了零售業(yè)態(tài)的一次革命性變革。

    而在沃爾瑪?shù)谋澈螅侥分饾u崛起成為了會(huì)員零售的代名詞，山姆利用會(huì)員零售的方式變革了傳統(tǒng)的超市業(yè)態(tài)，以會(huì)員制的方式把超市的盈利模式由原先的商品盈利轉(zhuǎn)化成為了會(huì)員盈利，從而讓消費(fèi)者心甘情愿為會(huì)員買單。與此同時(shí)，山姆用極致化的選品方式依托沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈體系，形成了一整套優(yōu)質(zhì)商品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，中國(guó)的山姆會(huì)員商店平均面積都在1萬(wàn)至2萬(wàn)平方米，卻僅有4500多個(gè)SKU。國(guó)內(nèi)和山姆會(huì)員商店經(jīng)營(yíng)面積相當(dāng)?shù)拇筚u場(chǎng)，通常SKU大概在2萬(wàn)個(gè)左右，通過這種精益求精的選品方式形成了一個(gè)有效的閉環(huán)，讓消費(fèi)者愿意為山姆買單，這就是山姆模式的歷史優(yōu)勢(shì)。

    再回過頭來(lái)看中國(guó)市場(chǎng)，山姆會(huì)員店在國(guó)內(nèi)的發(fā)展其實(shí)一直也不溫不火，但疫情3年山姆會(huì)員店強(qiáng)勢(shì)崛起，疫情初期開始，山姆明顯加快在華開店的速度。在上海的朋友可能對(duì)此更為熟悉，疫情期間山姆憑借強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈體系，在物資最為緊張的時(shí)期依然保持了良好的品質(zhì)和供應(yīng)，一舉形成了巨大的用戶優(yōu)勢(shì)，很多用戶也就是在疫情期間逐漸發(fā)現(xiàn)，山姆并不是便宜，他的優(yōu)勢(shì)是良好的品質(zhì)所形成的“質(zhì)價(jià)比”，讓消費(fèi)者有著足夠多的“消費(fèi)者剩余”讓消費(fèi)者獲得更多滿足感。其核心不在于量多，而在于復(fù)購(gòu)率，也正是如此疫情3年讓消費(fèi)者形成了有效的“囤貨”模式，這種應(yīng)對(duì)恐慌的囤貨反而成為了山姆巨大的市場(chǎng)紅利，更形成了強(qiáng)有力的用戶粘性。

    從歷史來(lái)說(shuō)，山姆有著沃爾瑪作為支撐，具有美國(guó)零售業(yè)態(tài)的百年優(yōu)勢(shì)，從紅利來(lái)說(shuō)，山姆憑借“囤貨”快速崛起，背靠沃爾沃形成強(qiáng)供應(yīng)鏈和生態(tài)鏈優(yōu)勢(shì)，利用會(huì)員制生態(tài)來(lái)形成深度用戶認(rèn)知，憑借質(zhì)價(jià)比以及用戶“囤貨”習(xí)慣形成用戶高黏性，這無(wú)疑是山姆之所以成功的關(guān)鍵，而山姆也成為了中國(guó)會(huì)員制零售企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，這也怪不得山姆會(huì)員店始終覺得高手寂寞的原因。

    其次，盒馬憑什么讓山姆感到威脅？說(shuō)完山姆的崛起，我們也必須要承認(rèn)在零售賽道之上，無(wú)論是底蘊(yùn)還是用戶心智，山姆都是其中的佼佼者，山姆的優(yōu)勢(shì)的確相當(dāng)大，相比于幾十年輝煌歷史的山姆，盒馬作為一家僅有8年歷史的零售新兵，的確在底蘊(yùn)和歷史上和山姆還是有較大的差距。但為什么就是這樣的一個(gè)盒馬卻讓山姆感到威脅？

    我們仔細(xì)研究山姆的新聞報(bào)道就會(huì)發(fā)現(xiàn)，盒馬相比于其他的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，有一樣?xùn)|西是全新的，這就是創(chuàng)新性，之所以山姆會(huì)覺得高手寂寞，是因?yàn)樯侥返拇蟛糠值母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，都是和他類似的業(yè)態(tài)，而山姆則已經(jīng)把這些都做到了極致，自然而然也就不再害怕同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是盒馬卻是橫空出世的新物種，看上去似乎也是超市業(yè)態(tài)，但是卻完全不同，讓山姆都有些看不懂的商業(yè)模式才是盒馬被山姆重視的根源。

    在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，借助互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新力量，盒馬和山姆的差距正在被快速拉平，從數(shù)據(jù)上來(lái)看，據(jù)據(jù)月狐iAPP所示，山姆與盒馬的重合率達(dá)到43.1%，即山姆有近一半的用戶也安裝了盒馬，用戶與盒馬高度重合;從滲透率上看，山姆全網(wǎng)滲透率長(zhǎng)期比盒馬低約2%;從月活上看，雖然山姆與盒馬的差距不斷減少，但其仍與盒馬保持較大差距，今年6月其月活低于盒馬約0.13億。

    究其根源，盒馬的優(yōu)勢(shì)在于：

    一是全面的數(shù)字化創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展。在這個(gè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，數(shù)字化是不少零售企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵，但是盒馬卻不一樣，如果說(shuō)別的零售企業(yè)還在努力苦苦推動(dòng)自身數(shù)字化的話，盒馬的玩法直接是數(shù)字化時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)原住民。作為阿里生態(tài)的一份子，盒馬植根于阿里生態(tài)體系，不僅獲得了阿里不遺余力的支持，更有著巨大的阿里數(shù)字化生態(tài)的優(yōu)勢(shì)，依托阿里的數(shù)字化生態(tài)挖掘能力，不斷提升自己的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)水平。與此同時(shí)，盒馬擁有天生的數(shù)字化互聯(lián)網(wǎng)基因，可以充分從互聯(lián)網(wǎng)電商產(chǎn)業(yè)鏈中獲得優(yōu)勢(shì)，通過用戶分析、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)建模不斷地提升其發(fā)展的服務(wù)能力。

    二是從用戶根源瓦解了山姆的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，用戶是任何一家企業(yè)發(fā)展的核心力量，盒馬不僅通過數(shù)據(jù)挖掘與建模分析充分了解自己的客戶，更從根源理解客戶的核心需求和核心痛點(diǎn)。山姆這些年所構(gòu)建的會(huì)員體系、大包裝銷售模式、核心SKU都在從用戶需求點(diǎn)上被破解。盒馬的會(huì)員體系不同于山姆的封閉式模式，其采用的是開放式的生態(tài)體系，盒馬的會(huì)員在盒馬的所有業(yè)態(tài)都能獲得服務(wù)，這讓盒馬的會(huì)員天生具備開放性，不必被約束。與此同時(shí)，盒馬通過數(shù)據(jù)分析了解用戶的需求，知道用戶到底需要什么樣的商品？不必用單純的大包裝取勝，盒馬的包裝正好符合中國(guó)家庭的現(xiàn)狀需求，而不是美國(guó)式的超級(jí)大包裝，在盒馬用戶只要選擇自己喜歡的商品就好了，不必和別人拼單，不用支付額外的交易成本，這都是盒馬真正洞察中國(guó)市場(chǎng)的地方。SKU控制的確強(qiáng)大，但是數(shù)字化的需求實(shí)時(shí)控制會(huì)不會(huì)比單純的SKU更有價(jià)值呢？

    三是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系與中國(guó)本土優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)數(shù)字化是創(chuàng)新的根源，用戶體系是核心的競(jìng)爭(zhēng)力的話，供應(yīng)鏈生態(tài)則是真正的服務(wù)底蘊(yùn)。盒馬這些年更是不斷加強(qiáng)自身的商品供應(yīng)鏈建設(shè)。一方面，盒馬與農(nóng)戶、農(nóng)場(chǎng)合作，以“盒馬村”的形式，為消費(fèi)者帶來(lái)各地風(fēng)味；另一方面，盒馬自建供應(yīng)鏈體系，不斷進(jìn)行自有產(chǎn)品的研發(fā)，推出了許多獨(dú)特的產(chǎn)品，包括無(wú)添加劑的果蔬汁、天然酸奶、快捷半成品菜等。在商品研發(fā)方面盒馬更是一直以平均30-45天上新速度和97%的自有品牌開發(fā)成功率保持領(lǐng)先。通過遍布全國(guó)的供應(yīng)商和盒馬村基地，盒馬已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球采購(gòu)以及自我品類的創(chuàng)新，所以盒馬的很多SKU是盒馬獨(dú)有的，這也是山姆真正害怕的點(diǎn)。

    盒馬之所以能夠威脅到山姆，這是因?yàn)楹旭R正在用一整套山姆不一定能看懂能理解的互聯(lián)網(wǎng)玩法顛覆整個(gè)零售體系，作為傳統(tǒng)零售的佼佼者，山姆感到這種對(duì)未知的恐懼也是很正常的事情。

    第三，山姆與盒馬的大戰(zhàn)究竟誰(shuí)能笑到最后？在第四次工業(yè)革命浪潮的今天，創(chuàng)新才是時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力，山姆與盒馬的交鋒其實(shí)已經(jīng)不是兩家公司在同一維度上的競(jìng)爭(zhēng)，更是兩個(gè)時(shí)代的較量，隨著時(shí)代的演變，權(quán)力的交接已經(jīng)發(fā)生。

    正如新能源汽車引領(lǐng)時(shí)代發(fā)展的階段，高傲的豐田必須要向中國(guó)國(guó)產(chǎn)新能源車企學(xué)習(xí)，德國(guó)的大眾要去購(gòu)買上汽的制造平臺(tái)，這個(gè)時(shí)代早已不是底蘊(yùn)和歷史就能夠證明一切的時(shí)代，創(chuàng)新所代表的力量往往會(huì)超越大家的想象。

    同樣，這一切也發(fā)生在新零售賽道上，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的全面崛起為中國(guó)企業(yè)提供了彎道超車的機(jī)會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)全面進(jìn)入新零售市場(chǎng)，以盒馬為代表的新零售企業(yè)開始全面出現(xiàn)并且持續(xù)變革，經(jīng)過七八年的發(fā)展，盒馬已經(jīng)逐漸形成了屬于自己的打法和脈絡(luò)，這是互聯(lián)網(wǎng)新零售的核心優(yōu)勢(shì)。

    盒馬之所以會(huì)被山姆重視，就是因?yàn)樗攀橇闶凼袌?chǎng)的新物種，這種降維打擊的優(yōu)勢(shì)讓其具備了和山姆等老牌巨頭一較高下的能力。所以，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)，而是全面的商業(yè)模式、供應(yīng)鏈體系、會(huì)員生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，這種碰撞中究竟會(huì)產(chǎn)生什么，將會(huì)是一個(gè)巨大的未知數(shù)。

    不過，在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，希望以盒馬為代表的中國(guó)零售新生代可以真正在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中錘煉自身，希望以盒馬為代表的中國(guó)新零售業(yè)態(tài)可以真正在與老牌零售的競(jìng)爭(zhēng)中找到自己的優(yōu)勢(shì)和玩法，真正推動(dòng)零售產(chǎn)業(yè)向著更高的方向發(fā)展。

    （作者系盤古智庫(kù)高級(jí)研究員）

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